一般來說創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在10-15個(gè)人左右，按照一般的做法，給早期員工的股權(quán)比例大約在0.25%到3%，而目前國內(nèi)多數(shù)公司公司預(yù)留給員工的激勵(lì)股權(quán)大概在10%-15%左右。而在往后的每一次融資，天使輪、A輪、B輪，每一輪都會(huì)攤薄10%-20%左右，到最終公司IPO的時(shí)候，激勵(lì)的股權(quán)通常也就剩下5%-8%左右。
至于留多少激勵(lì)股權(quán)主要是看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的完整性，如果團(tuán)隊(duì)中缺失關(guān)鍵性人員越多，那么需要預(yù)留的激勵(lì)股權(quán)就越多，因?yàn)樾枰霉蓹?quán)來吸引這些大牛進(jìn)來。另外如果公司融資的輪次越多，企業(yè)的員工越多，那么需要的激勵(lì)股權(quán)也是越多，當(dāng)然也參考公司的估值，多數(shù)情況下還是看分配給員工的股權(quán)值多少錢，看具體的情況而定。
而具體的分配，還是主要是根據(jù)崗位職級(jí)、績效表現(xiàn)以及崗位類型等等，說白了就是看員工崗位對(duì)于公司的重要性，給公司做出多少貢獻(xiàn)，來分配相應(yīng)的激勵(lì)股。
比如一家公司的CTO年薪50萬，CFO年薪40萬，銷售總監(jiān)年薪30萬，假如我要發(fā)放3%的股權(quán)，按照工資比例5：4：3的話，每個(gè)人依次就應(yīng)該得到1.25%：1%：0.75%。這就是最粗略的計(jì)算，當(dāng)然實(shí)際情況還會(huì)有調(diào)整。
還有里面還涉及一個(gè)問題就是授予激勵(lì)股權(quán)，有一些公司創(chuàng)始人習(xí)慣給員工畫大餅，設(shè)置比較大數(shù)額的股份數(shù)量，每個(gè)員工都能分到幾萬股、幾十萬股，但不告訴員工這些股權(quán)的真正價(jià)值是什么，也沒有人清楚公司到底有多少股。
其實(shí)這樣會(huì)適得其反，員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
至于留多少激勵(lì)股權(quán)主要是看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的完整性，如果團(tuán)隊(duì)中缺失關(guān)鍵性人員越多，那么需要預(yù)留的激勵(lì)股權(quán)就越多，因?yàn)樾枰霉蓹?quán)來吸引這些大牛進(jìn)來。另外如果公司融資的輪次越多，企業(yè)的員工越多，那么需要的激勵(lì)股權(quán)也是越多，當(dāng)然也參考公司的估值，多數(shù)情況下還是看分配給員工的股權(quán)值多少錢，看具體的情況而定。
而具體的分配，還是主要是根據(jù)崗位職級(jí)、績效表現(xiàn)以及崗位類型等等，說白了就是看員工崗位對(duì)于公司的重要性，給公司做出多少貢獻(xiàn)，來分配相應(yīng)的激勵(lì)股。
比如一家公司的CTO年薪50萬，CFO年薪40萬，銷售總監(jiān)年薪30萬，假如我要發(fā)放3%的股權(quán)，按照工資比例5：4：3的話，每個(gè)人依次就應(yīng)該得到1.25%：1%：0.75%。這就是最粗略的計(jì)算，當(dāng)然實(shí)際情況還會(huì)有調(diào)整。
還有里面還涉及一個(gè)問題就是授予激勵(lì)股權(quán)，有一些公司創(chuàng)始人習(xí)慣給員工畫大餅，設(shè)置比較大數(shù)額的股份數(shù)量，每個(gè)員工都能分到幾萬股、幾十萬股，但不告訴員工這些股權(quán)的真正價(jià)值是什么，也沒有人清楚公司到底有多少股。
其實(shí)這樣會(huì)適得其反，員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
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